Verandertrajecten van een half jaar of langer mislukken.

Vragen als hoe lang is lang en hoe moeilijk is moeilijk zijn niet eenvoudig te beantwoorden. In het algemeen wordt de tijd die nodig is om een verandering in een organisatie te bewerkstelligen zwaar overschat. Dit komt vooral omdat verandermanagers gebruik maken van verkeerde methoden. Als een verandertraject langer dan een half jaar duurt, mislukt het.
  Verander kretologie.
Herken je de volgende methode? Directie en management willen een verandering implementeren en bedenken een veranderstrategie. Vervolgens wordt een hele batterij consultants ingevlogen die deze verandering gaan begeleiden. Allerlei workshops die de verandering moeten begeleiden schieten als paddenstoelen uit de grond en overal hangen posters in de organisatie met teksten als: ‘Zo gaan wij het doen en dit moet jij doen om het succesvol te maken.’
Medewerkers zijn de eerste dag nog wel nieuwsgierig naar de boodschap op de poster, op dag twee kijkt een enkeling nog naar de poster en vanaf dag drie valt die al helemaal niet meer op. En hier en daar beginnen grapjassen figuurtjes op de poster te tekenen die een heel andere boodschap uitdragen. Ook het Intranet staat bol met ‘verander kretologieën’, welke na een tot twee dagen naar de achtergrond verdwijnen. Ook wordt er gepoogd om via Intranet stellingen te droppen om meningen te polsen. Als je goed kijkt is het een klein groepje die er aan mee werkt. Na deze tsunami aan informatie en posters blijft het vervolgens stil, want de verzamelde gegevens uit de workshops en Intranet moeten worden verwerkt. En iedereen gaat weer door met waar ze altijd al mee bezig waren.
 
Als je geluk hebt!
En dan zijn de resultaten daar en ook deze overspoelen de organisatie weer als een tsunami. Hoeveel maanden zijn we nu verder? Een half jaar? En we moeten nog beginnen. Als je geluk hebt, begint de verandering bij de top, daarna de laag daaronder enzovoort. Let op, als je geluk hebt! Maar stel dat het inderdaad begint bij de top, wanneer zie je dan de eerste resultaten op de werkvloer? Ik schat niet binnen één tot twee jaar en dan duurt het nog minstens een jaar voordat de verandering inderdaad effectief kan worden. KAN worden! Grote kans dat een dergelijke verandering tot mislukken gedoemd is. Twee voorbeelden.
 
Eerste voorbeeld.
Een organisatie wil van de vergadercultuur af. Het management neemt een beslissing: er wordt niet meer vergaderd, buiten het reguliere werkoverleg om! Directie en management zien toe op de uitvoering van dit besluit, geven zelf het goede voorbeeld en in de eerste maanden voelt dat bij menigeen nog wat ongemakkelijk. Zes maanden later is het aantal vergaderingen met 60% gedaald, zijn meer informele netwerken ontstaan waarin snel beslissingen worden genomen en wordt er veel meer en beter samengewerkt. Het bedrijf is niet aan deze beslissing ten onder gegaan, sterker, business is booming en de medewerkers tevredenheid is zelfs gestegen! Alleen omdat men heeft volhard in de beslissing om het anders te doen en het goede voorbeeld geeft.
   
Tweede voorbeeld.
Een leuk, vriendelijk en productief bedrijf. De medewerkers tevredenheid is uitzonderlijk hoog. Misschien wel iets te leuk, iets te vriendelijk en iets te weinig productief en daarom wordt een consultancy kantoor ingehuurd om een cultuurverandering door te voeren. Deze consultants beginnen gelijk met de botte bijl te hakken: senior functies worden afgeschaft, de organisatiestructuur wordt omgegooid en de provisie gaat er af. In het bedrijfsrestaurant moet voortaan worden betaald voor de koffie, pauzes worden ingekort en het gebruik van een bedrijfsauto wordt drastisch ingeperkt. En dit is nog maar de eerste ronde!
   
Recht van de sterkste
In zo’n veranderingstraject beginnen mensen gemene spelletjes met elkaar te spelen. Het recht van de sterkste gaat gelden waardoor een cultuur van angst en argwaan wordt gecreëerd. Als werknemer blijf je hangen omdat je het salaris nodig hebt om je hypotheek te betalen, anders was je al lang weg geweest. In deze periode wordt geen medewerkers tevredenheidonderzoek gehouden omdat de top ervan overtuigd is dat dit niet het moment is om medewerkers hiermee te belasten.
 
In beide voorbeelden vindt binnen enkele weken tot enkele maanden een cultuurverandering plaats, gecreëerd door een kettingreactie van gebeurtenissen. Deze twee voorbeelden zijn niet bedoeld om aan te tonen hoe je een cultuurverandering moet inzetten (of juist niet); het toont aan dat het binnen een korte tijd kan, of het nu positief of negatief is.
 
Top down of bottom up?
Cultuurverandering is alleen succesvol als deze bottom up wordt ingezet. Het is een gedrag gestuurde beweging, die verbindingen legt in de organisatie en in informele settings met elkaar wordt samenwerkt. Er ontstaat een soort ‘persoonlijk leiderschap’ waarin iedere medewerker zijn of haar verantwoordelijkheden kent en erkent. Dit noemt men ook wel de virale verandering (viral change Herrero 2010).
Maar wacht even, het eerste voorbeeld was toch top down? Klopt en dat komt omdat de trigger ontstond in de top van het bedrijf en de directeur en het management het goede voorbeeld gaven. Hier ontstond de ‘homo imitans’ (Herrero 2014): alle medewerkers kopieerden binnen korte tijd het gedrag van hun leidinggevenden en collega’s. Ook een vorm van virale verandering.
 
Gemakshalve.
In het tweede voorbeeld, daarentegen, werd de verandering opgelegd als een soort informatietsunami. Directie en management gingen er gemakshalve van uit dat posters met pakkende teksten, inspirerende Intranet artikelen en bruisende workshops het werk wel zouden doen. Niets is minder waar. Had het dan anders gekund?
 
Echte verandering.
Een echte verandering initieer je vooral door het samen met je medewerkers te doen, hen te betrekken bij het waarom van de verandering (de ‘why’), hoe de verandering tot stand kan worden gebracht (‘how’) en tenslotte wat er moet veranderen (de ‘what’). Het betrekken van je medewerkers zorgt voor een viraal gebeuren: zodra de eerste resultaten als positief worden ervaren, gaan andere collega’s het gedrag imiteren waardoor een ‘movement’ ontstaat. Belangrijk is daarbij om steeds haalbare doelen te stellen, want dan ligt het resultaat binnen het bereik en kunnen successen worden gevierd waardoor nog meer energie ontstaat en mensen nog meer gemotiveerd raken. Bovendien verkort je daarmee de tijd om het succes te vieren. En dat creëert draagvlak voor de toekomst zodat bij toekomstige veranderingen resultaten en ervaringen uit het verleden bijdragen aan een grote kans van slagen.
 
Happy change.

---