Van verandering naar dynamiek. Uitdaging 8
Van belerend naar lerend.Een belerende organisatie staat bijna gelijk aan een bureaucratie. Individuele medewerkers leren wel maar als collectief verloopt het allemaal erg moeizaam. Het systeem is voornamelijk gericht op het voorkomen van problemen. Een ander kenmerk is dat veel medewerkers gespecialiseerd zijn en beperkt de samenwerking omdat de interactie minimaal is.
Kloof.
Er is een grote kloof tussen wat met zegt en wat met uiteindelijk doet. Er wordt bijvoorbeeld veel gepraat over problemen in plaats van ze gezamenlijk aan te pakken en op te lossen. En gaat er iets mis, dan ligt de fout altijd bij een ander. Kortom, denk, doen en beslissen zijn van elkaar gescheiden.
Not done.
Medewerkers in bureaucratische organisaties weten heel veel, vaak door jarenlange ervaring. Ze zijn echter niet in staat dit weten om te zetten in daadwerkelijke kennis. De motor voor vernieuwing hapert of ontbreekt omdat rechtstreekse feedback ‘not done’ is. Immers, vernieuwing belemmert de operationele activiteiten.
Self fullfilling prophecy
Mintzberg (1994) noemt deze organisaties de ‘machinebureaucratie’. Medewerkers zien zich als radertjes in een systeem en gaan zich uiteindelijk ook als zodanig gedragen. Wil je als belerende organisatie veranderen, dan sta je voor dezelfde uitdaging als Baron von Münchhausen die met zijn paard in het moeras staat. Is het mogelijk om mezelf aan mijn eigen haren hier uit te trekken (Wierdsma & Swieringa, 2002)? Er ontstaat een self fullfilling prophecy: hoe meer men de eigen organisatie als een systeem ziet, als een geheel van radertjes, des te meer de medewerkers zich als radertjes gaan gedragen. Het radertje draait in de machine mee, ongeacht wat het buiten het systeem heeft geleerd.
Verslaving.
Bureaucratische organisaties zijn verslaafd aan reorganisaties en daarmee gepaard gaande individuele opleidingen. Het hoofddoel van deze opleidingen is het conditioneren van de medewerkers: het aanpassen van de medewerkers aan de eisen van het systeem.
Reorganiseren gaat vaak als volgt. Eerst ontwerpt een stuurgroep, plus een aantal werkgroepen, ondersteund door een gezaghebbend adviesbureau een blauwdruk van de gewenste organisatie. Hierin worden opgenomen: de nieuwe strategie, structuur, cultuur en systemen. Meestal gaat zo’n blauwdruk vergezeld van een personeelsbezettingsplan waaruit blijkt hoeveel arbeidsplaatsen door de reorganisatie verdwijnen. De blauwdruk wordt voor de besluitvorming aangeboden aan de top van de organisatie. Als die zich kan verenigen met de blauwdruk begint de stapsgewijze massage van de managementlagen en daarna de lagere echelons. De meest voorkomende reactie is de roep om meer duidelijkheid. In deze fase wordt de blauwdruk daarom steeds preciezer en verfijnder. Daarna komt de fase van de stoelendans: de herbezetting van de managementposities. Tenslotte volgt de implementatie van de managementposities. De implementatie is voltooid als iedereen die mag blijven opnieuw is ingedeeld, een nieuwe taakomschrijving met bijbehorende bevoegdheden heeft en weet aan wie hij moet rapporteren. Als er dan nog aandacht is voor gedragsverandering, krijgt die de vorm van opleidingsprogramma’s. Daarin krijgen individuele organisatieleden de nieuwe, gewenste competenties aangeleerd. De stilzwijgende veronderstelling is dat men dan in staat is weerstand te bieden aan de druk die uitgaat van de collectieve gedragspatronen. De praktijk is meestal dat men ondanks de individuele voornemens terugvalt in de bekende patronen van omgaan met elkaar. Dat is dan een aanleiding voor een volgende reorganisatie.
(Bron: Lerend organiseren. Wierdsma & Swieringa, 2002)
Een lerende organisatie heeft daarentegen ambities en richt zich ook op ambities van de teams. Daardoor worden teams uitgedaagd en eigenaar van een vraagstuk. Als je er daarnaast in slaagt zoveel mogelijk diversiteit in een team op te nemen, is de klant op succes het grootst. Dergelijke teams hebben dan een mix van:
- Bekwaamheden: kennis en vaardigheden;
- Betrokkenheid: de emotionele binding;
- Rolverdeling: de verantwoordelijkheden.
Van de plek der moeite naar de plek der ontmoetingen.
De plek der moeite (Wierdsma, 2002) is de periode waarin medewerkers worden geconfronteerd met meerdere werkelijkheden, oftewel paradigma’s. Er ontstaat een spanningsveld tussen het eigen beeld en de beelden die anderen van de verandering hebben. Op de plek der moeite stemmen medewerkers met elkaar af om tot een eenduidige werkelijkheid te komen. Hierdoor worden denken en doen meer op elkaar afgestemd waardoor de plek der ontmoeting ontstaat.
Wijsheid van de minderheid.
Biedt de plek der ontmoeting dan geen ruimte meer voor eigen inbreng en creativiteit? Nee, geenszins. Het is essentieel dat mensen hun verschillen en hun eigenheid kunnen vasthouden. De kwaliteit van de interactie bepaalt de kwaliteit van het sociale systeem (Van Dongen, 1996). Het accepteren van de wijsheid van de minderheid (Kramer, 2015) biedt ruimte aan andere meningen en voorkomt disciplinering en uitsluiting.
Download hier het E-book Van verandering naar dynamiek: een reis in 24 etappes.
Foto: Genius.com