Van verandering naar dynamiek. Excuus 3.
Excuus 3: deze verandering is weer slecht gepland!De dag na de presentatie moest de grote verandering beginnen. Ik zie ze nog rennen en vliegen, de één nog harder dan de ander. Wat een paniek in de tent.
Richting.
Waar zou jij je manager volgen als hij niet weet welke richting hij op gaat, wat hij wil gaan doen en hoe hij het gaat doen? Het is hetzelfde als je de vraag stelt: ‘als ik in de put spring, spring jij me dan achterna?’ Met andere woorden, als medewerkers niet weten waar het management naar toe wil, waarom zouden ze dan het risico nemen die managers te volgen.
Vechten of vluchten.
Militair historicus S.L.A. Marshall schreef in zijn boek ‘Men against fire’:… vertrouwen in de goedheid van een zaak is niet voldoende om troepen bereid te vinden om te vechten. Ze moeten ook geloven dat de grote militaire onderneming zal slagen.
Als je deze quote door vertaalt naar het bedrijfsleven dat kun je vaststellen dat goed ontwikkelde implementatieplannen voor verandering werknemers het gevoel geven dat je zult slagen. Zonder deze plannen mag je al blij zijn als enkele dapperen jou gaan volgen.
Help.
Een goed implementatieplan laat zien welke belangrijke stappen moeten worden genomen en welke onderwerpen belangrijk zijn. Met andere woorden: laat zien dat je weet wat je doet. Maar er is meer: laat je medewerkers je helpen.
Zes tips.
- Ga voor je zelf eens na of je een stap-voor-stap actieplan maakt om complexe zaken te regelen of dat je juist een algemeen geformuleerd plan maakt zodat je optimaal kunt inspelen op ontwikkelingen die zich aandoen. Lineair actieven hebben de neiging een strakke en gedetailleerde planning te maken waarin taken elkaar opvolgen en doen het liefst maar één ding tegelijk. Multi actieven daarentegen doen graag meerdere dingen tegelijk en zijn minder strak in hun deadlines (Kramer, 2009).
- Kramer vraagt ook aandacht voor het verschil in tijdsbeleving. Wat is ‘nu’ straks, zo meteen of direct? En wanneer is binnenkort? (Kramer, 2009). In lineair actieve culturen heeft de manager het idee dat tijd ook geld is, dat geld kan worden gemeten en dat een dag kan worden opgehakt in kleine tijdseenheden. In multi actieve culturen beginnen dingen niet omdat de klok dat aangeeft maar ze beginnen omdat ze beginnen. In reactieve culturen is de tijdsbeleving meer cyclisch: ze zon komt op en gaat onder, tijd is niet schaars en het verleden geeft een context om het heden te begrijpen.
Tijd is.
- Gebruik je medewerkers om te achterhalen wat goed is in je implementatieplan en wat meer aandacht verdient in het plan. Het gebruik van werkgroepen kan hier een goed hulpmiddel zijn.
- Blijf aandacht geven aan je plan door updates kritische te bekijken, op te nemen in je plan en af te stemmen met je medewerkers. Ik hoor u al denken: dat kost tijd en moeite en dat klopt! Maar, je laat je medewerkers wel zien wat je doet en wat het doel is om samen met je medewerkers te bereiken.
- Deel je implementatieplan altijd en continue met de medewerkers die geraakt worden door de verandering. Het toont niet alleen als draaiboek voor jou maar toont ook je betrokkenheid met de rest van de organisatie.
- Tenslotte nog een aantal praktische tips die helpen om goede procedureafspraken te maken.
Download hier het E-book 'Je klant als ambassadeur met Persoonlijk Eigenaarschap'.
Literatuur:
Evard, B.L. & Gipple, G.A. Managing business change Pearson education 2001
Kramer, J. Normaal is anders, Business contact, 2009
Marshall, S.L.A. Men against fire. University of Oklahoma Press, 2000