Van verandering naar dynamiek. Excuus 1.
Excuus 1: verandering past niet bij onze huidige cultuur.Er zijn vele definities van cultuur. Cultuur wordt gevormd door de waarden en ideeën die worden gedeeld door een groep mensen om een gemeenschappelijk doel te ondersteunen en acceptabel gedrag te vertonen.
Definitie van cultuur.
Persoonlijk spreekt mij de betekenis van Edward Hall meer aan: ‘cultuur is een verborgen dimensie die zichtbaar wordt in de interactie tussen mensen (Hall, 1976).’ Kramer voegt daar nog een extra dimensie aan toe: ‘het is een raamwerk dat betekenis geeft aan dat wat we waarnemen, hebben en denken, maar biedt geen exacte recepten boor hoe we ons in bepaalde situaties moeten gedragen (Kramer, 2009).’ Zoals de tentakels van een octopus reikt cultuur tot in alle delen van de organisatie. Cultuur ondermijnt daarbij ook alles wat niet bij de status-quo past. Denk maar eens aan de metafoor van een orgaantransplantatie: het lichaam doet er alles aan om het orgaan af te stoten, zelfs als het daardoor zelf ten gronde dreigt te gaan. Zo verwerpt de cultuur van een organisatie de veranderingen die nodig zijn om te overleven.
In 1987 werden de verzekeraars ‘A’ en ‘B’ samengevoegd. Ondanks dat ze geografisch gezien slechts 15 kilometer uit elkaar lagen, was het cultuurverschil immens groot. Nu, tientallen jaren later, trekken oud werknemers van ‘A’ op de werkvloer nog steeds intensief met elkaar op en wordt er nog steeds gesproken over ‘wij’ en ‘zij’. En dat ondanks het feit dat in de jaren daarna nog een fusie heeft plaatsgevonden.
Verkeerde vraag.
Organisaties en managers stellen regelmatig de vraag: ik heb binnen mijn organisatie of binnen mijn team te maken met verschillende culturen: hoe moet ik daarmee omgaan? Dit is een verkeerde vraag die leidt tot de verkeerde antwoorden (Kramer, 2009). Cultuur is in onze hedendaagse samenleving verworden tot een instituut: we spreken zo gemakkelijk over de ‘Engelse cultuur, de Marokkaanse en Turkse cultuur, de Poolse cultuur.’ En waarom doen we dat? Omdat het onze buitenwereld ordent en waarmee we voor ons zelf kunnen verklaren waarom Jan zo handelt, Achmed anders handelt en Joe weer op een andere wijze handelt. En daarbij is de cultuur niet alleen een middel om je wereld te ordenen maar ook een manier om een excuus te vinden: het hoort nu eenmaal bij hun cultuur. Met andere woorden: zij kunnen er niets aan doen.
Kadering.
Deze kadering hebben we als mens kennelijk nodig. Het is het wereldbeeld dat we hebben meegekregen vanuit onze opvoeding, opleiding, werk, sociale contacten maar ook de invloed van de massamedia en de social media. Hiermee kun je ook vaststellen dat het kaderen ook weer leidt tot een beperkt denkvermogen: we zijn niet bereid om buiten onze eigen grenzen te denken en te doen. Alles wat immers niet binnen onze cultuur valt, past niet en is ‘eng’, ‘vreemd’ of ‘bedreigend’.
Eilandencultuur.
Jeanine Porck heeft in haar proefschrift ‘No team is an island’ onderzoek gedaan naar de effecten van culturen in teams. Uit haar onderzoek blijkt dat organisaties veel invloed hebben op het ontstaan en voorkomen van een eilandencultuur. En dat begint al met de strategie van een organisatie. Porck: ‘de strategie van een organisatie zegt: dit willen we bereiken. Maar teams zullen daarmee zelf onderling af moeten stemmen: zo gaan we dat doen. Dan is er sprake van strategisch begrip.
Bruggen bouwen.
Porck pleit er dan ook voor om de afstemming tussen de teams binnen een organisatie te vergroten. ‘Een te sterke focus op teams leidt af van het organisatiebelang; het creëren van gedeeld begrip tussen groepen is moeilijk als medewerkers zich te sterk onderdeel voelen van hun eigen team, dit werkt samenwerking tegen. Van belang is dat er ook wordt ingezet op sterk identificeren met en onderdeel voelen van de organisatie. Daarnaast moeten organisaties hun medewerkers helpen om bruggen te bouwen tussen hun teams. Ook is het belangrijk om ‘netwerkers’ te koesteren omdat juist die medewerkers een belangrijke motor kunnen zijn voor het creëren van gedeeld begrip tussen teams’, aldus Porck. Teams kunnen succesvol samenwerken als ze bereid zijn om in te zien dat een team geen eiland is. ‘Om succesvol te zijn is iedere organisatie afhankelijk van de samenwerking en coördinatie binnen en tussen haar teams’, besluit Porck.
Drie waardevolle tips.
- Kijk goed naar waar de verandering botst met de cultuur. Iedere plaats die je vindt is potentieel een conflict tussen de beoogde verandering en de cultuur en de laatste wint altijd!
- Het is belangrijk om de verandering goed voor te bereiden, medewerkers hierin te betrekken en hiervoor tijd te nemen voordat je besluit de cultuur van een organisatie op de kop zetten.
- Als je toch een cultuurverandering voorstaat, besef dan dat dit een proces van de ‘lange adem’ is. Een cultuur veranderen is een langdurig en frustrerend proces.
De CEO van General Electric, Jack Welch, had meer dan 15 jaar nodig om de cultuur binnen zijn organisatie te veranderen en zijn bedrijf van een slapende dwerg om te bouwen naar een multinational.
Download hier het E-book 'Je klant als ambassadeur met Persoonlijk Eigenaarschap'.
Literatuur:
Businessweek 1998/23, How Jack Welch runs GE
Hall, E. Beyond culture. Anchor Press/Double day, 1976
Kramer, J. Normaal is anders, Business contact, 2009
Porck, J. No team is an island