Voorkomt transparantie negatief groepsdenken?

Een ironische en daarmee ook gevaarlijke kant van leiderschap is dat mensen aan de top vaak denken dat ze meer weten dan in werkelijkheid het geval is.
   
 
Voeling.
Hoe vaak komt het voor dat slecht nieuws niet of nauwelijks bij de top terecht komt waardoor de mensen in de hoogste posities worden opgescheept met informatietekorten. Of dat ontwikkeling zodanig worden ingekleurd dat ze een vertekend beeld van de werkelijkheid geven. Uit onderzoek blijkt dat hoe hoger de leiders klimmen, hoe minder eerlijk de feedback is die ze van hun volgelingen krijgen (Bennis 2008). Welke belangen spelen er als direct ondergeschikten terughoudend zijn met het benoemen van de tekortkomingen in het leiderschap van hun leidinggevende of baas. In ieder geval is het gevolg dat deze leiders gemakkelijk de voeling kwijtraken met de werkvloer en de praktijk en dus beslissingen nemen op basis van non-informatie of onjuiste en/of onvolledige informatie. Het tweede gevolg is dat deze leiders onwetend blijven over hun eigen beperkingen en dus in de overtuiging blijven verkeren dat hun handelen juist is.
 
Groepsdenken.
Als een leider stelselmatig juiste informatie wordt onthouden, kan dat leiden tot groepsdenken bij de besluitvorming (Janis 1972). Het gevolg is dat deze hechte groep besluitvormers niet alle relevante gegevens verzamelt en ze niet op een objectieve manier analyseert waardoor de kans op slechte beslissingen wordt vergroot.
 
Paradox.
Beslissingen die worden genomen op basis van het groepsdenken kunnen leiden tot de “dark side” van de dynamiek die elke organisatie tegenwoordig wil ontwikkelen: samenhang, samenwerken en trots om er bij te horen. Hierdoor ontstaat een paradox: samenhang, samenwerking en trots kunnen hechte groepen uiterst effectief maken maar het kan ook leiden tot groepen die menen ergens een exclusief recht op te hebben en daardoor superieur zijn aan anderen. Gevolg is dat de leden in de overtuiging verkeren dat ze niets fout doen, dat het toelaatbaar is om tussen de regels door te opereren of deze zelfs ter zijde te stellen om de doelstellingen van de groep te bereiken. Een betreurenswaardig voorbeeld hiervan is de Liboraffaire bij de RABO-bank.
   
Risico indicatoren.
Kees Cools, hoogleraar corporate finance en governance heeft een onderzoek gedaan naar het gedrag van bestuurders van grote banken in relatie tot de kredietcrisis. Hij benoemt in zijn onderzoek een aantal risico indicatoren van managers en bestuurders. Hoewel zijn onderzoek volledig op de banken gericht was, is het wel interessant om deze resultaten in het perspectief van het bedrijfsleven te plaatsen, want een aantal oorzaken kunnen het negatieve groepsdenken stimuleren:

• Omvang: hoe groter en internationaler een bank (een bedrijf, ED), hoe groter de complexiteit en hoe groter het risico.
• Prikkels: economie is de wetenschap van de prikkels. Hoe groter de financiële prikkel, hoe groter het risico dat managers hoekjes afsnijden om die (prikkels ED) te realiseren.
• IJdelheid: 10% van de bevolking heeft een persoonlijkheidsstoornis. (..) Te veel eigenliefde is niet bevorderlijk voor het functioneren van een organisatie.
• Sociale afkomst: mensen van eenvoudige komaf hebben een grote geldingsdrang om zich te bewijzen, te laten zien dat ze er bij horen.

Bron: fd 21 juni 2014.
Goed bestuur heeft dus wel degelijk raakvlakken met openheid en transparantie op alle vlakken. De hierboven genoemde indicatoren kunnen wel degelijk bijdragen aan het negatieve groepsdenken.
 
Hoe creëer je meer openheid en transparantie en voorkom je negatief groepsdenken?
 
Tip 1. Leer van je fouten.
Echte leiders leren van hun fouten, ook al worden deze gemaakt als gevolg van het groepsdenken. Praat niet alleen met je managers en directies maar laat je ook informeren door de mensen op de werkvloer.
 
Tip 2. Onderzoek de huidige cultuur.
Voordat je een open cultuur in je organisatie wilt ontwikkelen moet je onderzoek (laten) doen naar de huidige bedrijfscultuur. Een bedrijfscultuur is vaak ontstaan door tradities, tolerantie en acceptatie waardoor deze lastig is te veranderen: de cultuur zit diep verankerd.
 
Tip 3. Zorg dat de informatie vrijelijk door de organisatie stroomt.
Je kunt als leider zelf het goede voorbeeld geeft door informatie met iedereen te delen. En niet alleen de positieve informatie, nee, ook de verontrustende informatie delen, maar ook tot je nemen! En dat laatste is cruciaal om je medewerkers te bewegen deze informatie ook met jou te delen. Het is daarom belangrijk dat je ook verontrustende of kritische informatie van je medewerkers accepteert en toejuicht! Laat als leider duidelijk merken dat je niet alleen op de “mooiweer-informatie” zit te wachten, maar complimenteer je mensen die de moed hebben om met onplezierige informatie bij jou te komen. Dat maakt dat mensen eerder geneigd zijn om alle relevante informatie met jou te delen met als gevolg dat de transparantie toeneemt en het groepsdenken afneemt.
 
Tip 4. Transparantie zorgt voor een gezond moraal.
Niet alleen je organisatie vaart wel bij transparantie, ook de consument, jouw klant, weet die transparantie te waarderen. Immers, transparantie is eigenlijk meer een vorm van fatsoen jegens al je contacten en het levert een mate van loyaliteit op. Dat consumenten steeds meer waarde hechten aan transparantie blijkt uit bijvoorbeeld de stijgende vraag naar groene producten.
 
Tip 5. Verbinden.
Verbind je als leider aan de cultuur van openheid en transparantie. Hiermee wordt het groepsdenken en de gevaren die dit met zich meebrengt, tot een minimum beperkt. Transparantie is geen keuze, het is de nieuwe realiteit.

Deze aanbevelingen leiden tot minder negatief groepsdenken waarbij eén ding als een paal boven water staat: het is een verantwoordelijkheid van iedereen om een halt toe toe te roepen, van toezichthouder tot manager, van directeur tot medewerker om elkaar aan te spreken op negatief gedrag.

---