Tien dingen die iedere manager moet vermijden

(en waar je als medewerker ook van kunt leren) Persoonlijke ontwikkeling en groei, welke manager wil zijn medewerkers niet stimuleren? Toch bestaan ze nog…
 
Zo zo
Als manager heb je te maken met medewerkers die de wens hebben zich verder te ontwikkelen en dat is natuurlijk een fantastische ontwikkeling! Veel managers omarmen deze medewerkers maar al te graag en stimuleren de medewerker in hun eigen ontwikkeling. Maar er zijn ook managers die dit maar ‘zo – zo’ vinden en de medewerker letterlijk aan hun lot overlaten. Weer andere managers zijn zich niet bewust van hun destructieve gedrag en laten hun medewerkers ook in het diepe springen. Marty Brounstein (2007) beschrijft 10 tips om je eigen gedrag te leren herkennen en proberen dit te verbeteren.
 
 1. Teveel praten en te weinig luisteren.
 Managen en leiderschap is tweerichtingsverkeer en naarmate je meer praat verwordt het snel tot eenrichtingverkeer. Hierdoor wordt de betrokkenheid van je  gesprekspartner minder en krijgt deze steeds minder zin om met jou te communiceren. Juist als je luistert, kom je er achter wat jouw medewerkers beweegt, wat hun  wensen zijn. Door interesse, oprechte interesse te tonen help je mensen te motiveren.
 
2. Afstandelijk zijn.
Je bent niet of onvoldoende betrokken bij je medewerkers: zij werken alleen voor zich zelf omdat jouw steun en leiding ontbreekt. Medewerkers worden daardoor niet (meer) uitgedaagd, doelen ontbreken en problemen worden onvoldoende opgepakt. Hierdoor dreigt chaos en overlevingsdrang en dat komt de vooruitgang, productiviteit en de motivatie niet
ten goede.
 
 3. Je overal mee bemoeien.
 Het tegenovergestelde van afstandelijk zijn is het overal mee willen bemoeien. Managers die zich overal tegen aan bemoeien realiseren zich onvoldoende dat ze het werken  voor medewerkers alleen maar moeilijker maken. Dit soort managers bemoeien zich tot op de vierkante centimeter met de medewerker, controleren tot in den treure en  nemen iedere beweging waar.
 
 Het is dus de kunst een balans te vinden tussen het afstandelijk zijn en bemoeizucht. Die balans zit vooral in het zelfstandig laten functioneren van medewerkers, zodat zij  hun werk goed kunnen uitvoeren.
 
4.Waarmaken wat je zegt (en het vervolgens ook doen!)
Beloftes maken we allemaal en wees eens eerlijk: kom je iedere belofte altijd na? In de relatie met je medewerker gaat het waarmaken van beloftes ook twee kanten op. Jij verwacht veel van je medewerker, je medewerker mag daarom ook iets van jou verwachten. Het niet of slecht nakomen van afspraken leidt snel tot frustratie en daardoor een slechte verstandhouding. Bovendien, als jij je afspraken niet nakomt, komt dat jouw geloofwaardigheid en effectiviteit van manager ook niet ten goede…
 
 5. Methoden of resultaten?
 Er zijn managers die vurige discussies met hun medewerkers voeren over hoe zij hun taken moeten uitvoeren. Daarbij gaat de strijd over en weer over de juiste manier van  uitvoeren van een taak. Hierdoor ligt de nadruk niet op het gewenste resultaat of de uiteindelijke uitkomst. Het is niet voor niets dat het spreekwoord luidt: ‘er leiden vele wegen  naar Rome.’ Wat vind je belangrijker: de manier waarop een resultaat wordt bereikt of het resultaat zelf?
 Mensen dwingen om volgens een vast omlijnde procedure te werken is funest voor hun creativiteit en werkt bovendien demotiverend en frustrerend. Geeft medewerkers daarom  een doel in de vorm van een resultaat zodat zij een meetlat hebben om hun prestatie te meten.
 
6. Iedereen op dezelfde manier.
De manager die het scepter zwaait over klonen van zich zelf heeft het gemakkelijk: hij kan uniform opdrachten geven, hij hoeft weinig energie in begeleiding te steken etc. Gelukkig voor ons (en helaas voor die manager) hebben we geen kloonkolonies en hebben we te maken met veel diversiteit. En dat vraagt nogal wat van de manager om op de individuele behoeften van zijn medewerkers toe te spitsen. Het vraagt flexibiliteit en voeling met individuen om verschillende mensen, ervaren en onervaren en met verschillende sterke en zwakke kanten te managen.
 
 7.Niet leren kennen of vrienden worden?
 Met deze spagaat heeft iedere manager te maken. Voorop staat dat iedere manager een goede werkrelatie met zijn medewerkers wil, maar hoever ga je daar in:
 Er zijn managers die zich alleen op zaken richten en vooral afstand bewaren waardoor de medewerkers weinig verwantschap met de manager voelt. Het gevolg kan zijn  dat de manager het vermogen verkleint om de mensen te motiveren en zijn persoonlijke invloed te laten gelden.
 Aan de andere kant staat de manager die met iedereen vriendjes wil zijn. Roddel en achterklap worden gedeeld en soms komt men bij elkaar op verjaardagsvisite of om  flink door te zakken. Ook worden persoonlijke aangelegenheden uitgewisseld waardoor uiteindelijk het werk op de tweede plaats komt en het leiderschap van de manager niet altijd even serieus wordt genomen.
 
De balans zit dus in het zoeken naar de gulden middelweg tussen deze twee extremen. Afstand houden is prima, maar hoe ver wil je daar in gaan? Dezelfde vraag geldt voor vriendschap.
 
8. De waan van de dag en het uiteindelijke doel.
En dan de managers die de hele dag bezig zijn met hetgeen vandaag op hun bordje komt: iedere e-mail wordt terstond beantwoord, vragen worden onmiddellijk in behandeling genomen en brandjes worden snel geblust. Als een soort ‘Sam de brandweerman’ zijn ze de hele dag in de weer om na werktijd uitgeblust op de bank te ploffen. Deze managers hebben geen oog meer voor het doel, ze kunnen geen richting meer bepalen en zijn nauwelijks in staat veranderingen door te voeren. Ze kijken alleen maar naar vandaag en zijn niet meer in staat om met hun medewerkers een koers uit te stippelen naar de toekomst.
 
9. Problemen laten voor wat ze zijn
Als problemen blijven liggen of slecht worden aangepakt verliezen medewerkers al snel het vertrouwen dat er nog iets positiefs gebeurt. Managers die veel praten maar weinig zeggen zijn van de categorie ‘veel geblaat en weinig wol’ waardoor de geloofwaardigheid behoorlijk wordt aangetast. Je herkent ze bijvoorbeeld aan de volgende gedragingen:

• Problemen worden tot in de kleinste details en oeverloos besproken maar ze ondernemen geen actie om de problemen op te lossen.
• Ze hebben moeite met het nemen van beslissingen.
• Ze vragen wel de mening van anderen over de problemen maar doen er vervolgens niets mee.

Ergo, kies je er voor om problemen aan te pakken of om ze te ontlopen?
 
 10. Ik doe alles zelf.
 Tenslotte heb je de categorie managers die het moeilijk vinden om te delegeren: ze willen in iedere werkgroep, in ieder project meedoen en zijn zelfs bereid om  alle taken uit te voeren waardoor ze al snel worden overladen met werk. Daardoor komen of activiteiten niet van de grond of worden ze niet afgemaakt. Dit soort  gedrag maakt dat medewerkers te afhankelijk worden waardoor ze worden weerhouden zichzelf te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te nemen. Terwijl dat juist  de aspecten zijn die bijdragen aan een hogere productiviteit, meer trots, betrokkenheid en plezier in het werk.
 

Conclusie.
Een echte manager toont leiderschap en weet samen met de medewerkers richting te bepalen. Hij is in staat om zijn medewerkers te motiveren, inspireren, enthousiasmeren en aan te moedigen het beste uit zich te zelf te halen.
 

---