Veranderen begint met vertrouwen.

Daar zit je dan met je manager en je collega’s in de eerste bijeenkomst waarin gesproken wordt over een verandering binnen de organisatie waarbij iedereen betrokken wordt.
 
Ongemakkelijk.
Voor medewerkers en managers die jarenlang op eenzelfde wijze hebben gewerkt voelt het ongemakkelijk. Voor de één wat meer dan voor de ander. Het is daarom aan te bevelen om de eerste bijeenkomsten hier uitgebreid over te spreken en verwachtingen over en weer uit te spreken.
 
Brigitte (52): de eerste bijeenkomst nam de manager het woord en vertelde enthousiast over de nieuwe koers, hoe hij dat zag en welke verwachtingen hij daar van had. Als één van mijn collega’s een vraag stelde, zei hij steevast: ‘daar kom ik zo op terug’, om vervolgens terug te keren naar zijn eigen verhaal en zijn eigen enthousiasme. Toen we na een uur de vergadering verlieten dacht ik: ‘ja ja, je kunt het mooi brengen maar je bent nog geen steek veranderd.’
 
Veranderingen binnen een organisatie zetten alles wat vanzelfsprekend leek op losse schroeven. Dat biedt aan de ene kant kansen maar is tevens spannend en ongemakkelijk omdat bestaande patronen ter discussie staan. Die onzekerheid maakt dat mensen vanuit belemmeringen en onmogelijkheden gaan denken. Mensen vallen terug in hun eigen culturele identiteit en dat werkt helaas polariserend en eindigt in hokjesdenken (Kramer 2009). Die laatste behoefte is volgens Kramer heel menselijk maar draagt daarentegen niet bij aan een betere samenwerking. Het roept eerder een psychologische strijd op over wie ik ben en wie ik mag zijn, wie er gelijk heeft en wie zich moet aanpassen.
 
Mark (43): Mijn collega’s in Groningen zijn prima mensen hoor, absoluut. Maar wij werken hier in Twente toch op een andere wijze, die veel productiever is en wij voelen ons veel meer betrokken. Groningers staan nu eenmaal bekend dat ze stug zijn, daar kun je niets aan doen. Zo zullen ze ook wel een oordeel over ons hebben, maar ach, zo zijn ze nu eenmaal.
 
Rol van de manager.
‘Er wordt van u als manager verwacht dat u een prominente rol speelt bij het bewaken en bevorderen van een integere organisatie. Alles draait om houding en gedrag. U heeft een voorbeeldfunctie, u moet uw medewerkers aanspreken op hun verantwoordelijkheden en hen coachen bij lastige dilemma’s.’ Een citaat uit de cursus integriteitsmanagement van de beroepsorganisatie voor accountants en registercontrollers.
 
Jos (56): Monique roept iedere vergadering wel dat we meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor de klant en dat wij steeds meer worden afgerekend op die verantwoordelijkheid. Maar ik ga al jaren met hetzelfde salaris naar huis omdat ik al aan mijn max. zit terwijl zij jaarlijks een flinke bonus ontvangt. Ergens zit dus iets scheef tussen verantwoordelijk nemen en beloning geven.
 
In haar column stelt Marjolein Bos terecht: ‘maar waarom zijn het vaak de topmensen die naar huis gaan met onbegrijpelijk hoge bonussen? Hoe kunnen we van het overige personeel dan nog voorbeeldigheid verwachten? Volgens mij gaat het om geven en nemen van verantwoordelijkheid. Bos noemt als voorbeeld de inmiddels overleden managementgoeroe Ghoshal uit India: ‘the smell of the place gaat over het geven van verantwoordelijkheid: hoe vaak zie je managers worstelen met hun agenda’s omdat ze de hele dag bezig zijn met micromanagement en controle. Met als gevolg dat de manager het veel te druk heeft en de medewerkers laks, ongeïnteresseerd en ongeïnspireerd hun werk doen.’
 
Smell of the place.
Bos: ‘organisaties als Google en Tony’s Chocolonely zijn organisaties waar de “smell of the place” een bepaald gevoel of een bepaalde sfeer oproepen. Mensen werken er graag, er heerst een goede teamsfeer en het resultaat is continue innovatie en een succesvolle organisatie. Wanneer er geen sprake is van een “smell of the place”, werken mensen er voor hun geld, doen niet meer dan noodzakelijk is en kijken vooral uit naar het weekend. Ze hebben feitelijk mentaal ontslag genomen.’
 
Elf redenen om juist niet te veranderen (of daar aan mee te werken).
In haar boek ‘Normaal is anders’ somt Kramer elf redenen op die mensen verzinnen dan wel overtuigingen die mensen maken dat ze niet of nauwelijks in beweging willen komen. Misschien herken je er een paar?

• Leer eerst maar eens fatsoenlijk Nederlands (of Engels, of…).
• Zo zijn ze nu eenmaal.
• Geef mij maar gewoon een lijstje met do’s en don’ts.
• Wij hebben geen cultuur, zij hebben een cultuur.
• Als iedereen nou gewoon zijn gezonde verstand gebruikt.
• Mijn sociale vaardigheden zijn goed genoeg om overal te kunnen werken.
• Maar wij zijn anders heel tolerant hoor…
• Soort zoekt soort.
• Na twee bijeenkomsten waren alle verschillen al weggepoetst.
• Hallo! Ze passen zich maar aan!
• Daar heb ik helemaal geen tijd voor.

 
Om met de laatste te beginnen (en hier te eindigen): tijd is een van de meest cruciale factoren. In de column over het succes van familiebedrijven wordt stilgestaan bij het ontstaan van dat succes en de strategie om daar te komen. Een van de factoren is het ontwikkelen van een lange termijn visie en die kost nu eenmaal tijd. En die moet je als organisatie, als manager maar ook als medewerker nemen.
 
Mirthe (33): tijdens de eerste bijeenkomst had ik iets van ‘ja ja, het zal wel’. Maar mijn manager nam echt de tijd om vragen te beantwoorden maar hij stelde ook goede vragen en betrok iedereen in de discussie. Hij wilde van iedereen weten hoe hij of zij over een onderwerp dacht. Toen mij een vraag werd gesteld schrok ik en ik wist geen antwoord te geven. Ik verbaasde mij over zijn reactie: ‘denk er maar over na, dan komen we daar de volgende keer wel op terug.’ Toen dacht ik nog: het zal wel. Maar bij de tweede bijeenkomst werd mijn mening opnieuw gevraagd en omdat ik goed had nagedacht over een antwoord kon ik een heldere mening geven. We zijn nu drie bijeenkomsten verder en heel langzaam krijg ik er een andere gevoel bij, maar ik blijf nog wel even achterdochtig, want wat wil je, tien jaar lang mocht je niets zeggen….
 
Vertrouwen.
Vertrouwen koop je niet in kilo’s op de markt of bestel je bij een postorderbedrijf. Nee, het komt te voet en vertrekt te paard dus aan vertrouwen moet keihard gewerkt worden en het moet worden onderhouden! En dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de manager, integendeel: het is de verantwoordelijkheid van de totale organisatie.

---