Vijf tips voor een effectief verandervirus.

Geen enkele organisatie ontkomt aan veranderingen: de markt dwingt hen om dagelijks alert te blijven en bij te sturen. Daarnaast speelt de concurrentie ook een rol.
 
Beschuldigende vinger.
Hoe krijg je medewerkers nu mee in die veranderingen? Als je nagaat dat zo’n driekwart van de veranderingen mislukt door menselijk gedrag dan stemt dat niet hoopvol. En vaak wordt in organisaties met de beschuldigende vinger naar de medewerkers gewezen: zij springen in de weerstand en zetten de hakken in het zand en houden zo de verandering tegen, is een veelgehoord commentaar.
 
Red oe de met!
Is die beschuldigende vinger terecht? Misschien in een aantal individuele gevallen wel, maar ik durf te stellen dat het management te weinig naar zijn eigen rol in die verandering kijkt. Want wat gebeurt er vaak bij grote organisaties: er wordt een consultancybureau ingeschakeld en zij gaan vervolgens wel even vertellen hoe het moet. Er wordt niet of nauwelijks geschakeld met, laat staan,  gekeken naar de werkvloer. En dan verschijnt er na maanden een dik rapport met allerlei aanbevelingen die klakkeloos door het management worden overgenomen en geïmplementeerd. Sterker nog: het wordt vaak letterlijk over de schutting geflikkerd met de mededeling:
   
Betrek je medewerkers!
Er is natuurlijk niets op tegen om een consultant in te vliegen om de verandering te begeleiden. Vaak is dat zelfs beter omdat hij met een frisse blik in de organisatie kijkt. De belangrijkste opdracht is wel om de medewerkers in de verandering te betrekken. Kramer (2013) heeft een aantal vormen van ‘ruimte geven’ beschreven:

Gedachte.
Je hebt een idee, maar er staat nog niets vast. Afhankelijk van de reactie van de anderen ben je bereid het idee te laten varen. Je staat volledig open voor beïnvloeding.
 
Suggestie.
Je hebt een duidelijk voornemen, maar andere invalshoeken zijn meer dan welkom. Je bent bereid je te laten beïnvloeden. In een open dialoog bespreken jullie de verschillende meningen en mogelijkheden. Jullie besluiten samen al dan niet in actie te komen.
 
Voorstel.
Je hebt een concreet uitgewerkt voorstel. In principe moet dit gebeuren, behalve als iemand zwaarwegende bezwaren heeft. Er is beperkte ruimte voor beïnvloeding en dialoog. Het besluit is in belangrijke mate al genomen.
 
Opdracht.
Je hebt het besluit genomen. Dit gaat gebeuren, geen discussie meer mogelijk, er is geen ruimte voor beïnvloeding. Je stelt hoogstens de vraag wat anderen nodig hebben om in actie te komen.
 
Tijd is geld…
Critici stellen dat de eerste twee suggesties om mee te denken en mee te doen veel geld kosten. En die stelling klopt als een zwerende vinger. Echter, het mislukken van een verandering, het niet meekrijgen van je medewerkers, desinteresse, niet betrokken zijn, hoog ziekteverzuim als gevolg van, kost nog véél méér geld.

Maak het dus viraal.
Wil je dus echt effect sorteren, dan zet je in op de eerste twee suggesties, en daarmee start je met het verspreiden van het verandervirus. Kenmerk van een virus is dat het zich snel verspreid en iedereen – na een incubatietijd – aansteekt. Het griepvirus is daar een goed voorbeeld van met als gevolg dat vele werknemers soms enkele weken uitgeschakeld zijn. Maak een verandering ook viraal en besmet mensen met dat virus door de betrokkenheid van medewerkers te vergroten, een andere manier van leiderschap te tonen en bevoegdheden daar neer te leggen waar ze horen. Er zijn vijf factoren belangrijk voor de virale verandering:
 
1. Leiderschap
We moeten af van de traditionele manier van leiding geven: het top-down management. Daarnaast moeten de verantwoordelijkheden worden teruggebracht naar waar ze horen en dat betekent dat van iedere medewerker persoonlijk leiderschap wordt verwacht. Invloed hebben in een organisatie mag niet afhangen van een functie of van een titel.
 
2. Mens denken
Bedrijven en organisaties moeten stoppen met systeem denken en starten met mens denken. De medewerkers in een organisatie zijn de belangrijkste factoren voor succes. Dit betekent dat je van een proces- en een systeem gestuurde organisatie naar een gedrag gestuurde organisatie toe moet werken.
 
3. Meedenken en meedoen
Medewerkers laten meedenken is één, medewerkers laten meedoen is twee. Spreek vertrouwen uit in je medewerkers en geef ze die verantwoordelijkheid die ze verdienen. Hiërarchische verhoudingen zijn uit, peer-to-peer is in!
 
4. Stop met vergaderen, projectgroepen en werkgroepen.
Al deze formele bijeenkomsten leiden veelal tot meer bijeenkomsten en meer geklets en meer tijdsverlies. Kies juist voor een informele setting zoals informele netwerken, want daar gebeuren de mooiste dingen. Ongedwongen sferen en omgevingen leiden tot meer creativiteit en daadkracht.
 
5. Storytelling.
Storytelling is niet nieuw maar wordt nog steeds door veel bedrijven genegeerd. Het is een kunst gebruik te maken van verhalen die medewerkers in het hart raken: die hen motiveren en enthousiasmeren om samen met de ondernemer aan de onderneming te bouwen.
 
Samenvattend.
Iedereen kent het plaatje van de kar, waarbij 20% van de medewerkers voorop loopt in de verandering, 70% in de kar zit en 10% achter de kar blijft. De 20% zijn de frontrunners, zij zijn al besmet met het verandervirus en zijn in staat om de overige 70% aan te steken. Zet ze in als ambassadeurs. De overige 10% verdient pas aandacht als ze óf meedoen óf een andere weg kiezen en afscheid nemen. Wil je een verandering doorvoeren? Maak een virus, verspreid het en besmet iedereen! Happy change!

---