Is veranderen vermoeiend of opwindend?

Veranderen is een echt werkwoord. Toch kleeft er steeds meer een negatieve lading aan dit woord omdat het tegenwoordig alleen maar over verandering gaat.
 
Verandering is de enige constante.
Deze uitspraak wordt steeds meer gebezigd en is natuurlijk een waarheid als een koe. We zijn allemaal tot gewoontedieren verworden  en alles wat buiten onze comfortzone ligt is bij voorbaat eng. En dat geldt zeer zeker ook voor mij: ook ik vind veranderingen best wel eng en het kan bij mij ook tot een scala van emoties leiden.
   
Toch kunnen we niet om allerlei veranderingen heen, ook mede gezien het huidige economisch klimaat. Veel organisaties en bedrijven zoeken naar nieuwe technieken om de productie te verbeteren dan wel te verhogen. Daarbij wordt heel vaak alleen gedacht aan de toenemende winstgevendheid en de toenemende technologische vooruitgang waarbij de belangrijkste factor – de mens als werknemer – vaak wordt verwaarloosd.
 
Kostenpost.
Persoonlijk heb ik deze vooruitgang ook als zodanig mogen ervaren: geen aandacht voor het individu maar des te meer aandacht voor het geheel. En werd ik daar vervolgens gelukkig van? Integendeel; mijn gevoel was – en is nog steeds – dat de belangrijkste schakel in het productieproces als een kostenpost werd gezien. Medewerkers zijn en blijven het belangrijkste kapitaal van een onderneming. Een onderneming bestaat bij de gratie van de klant én van de medewerkers!
 
Vermoeiend.

Veranderingen die ik heb meegemaakt heb ik altijd als vermoeiend ervaren: gebrek aan transparantie, duidelijkheid en afstemming. En er was altijd maar één doel: de organisatiedoelstelling en die was zoveel mogelijk winst maken.
 
Opwindend en uitdagend.
Maar het kan gelukkig ook opwindend en uitdagend zijn als iedereen die verandering gaat dragen en zich daaraan committeert en leidt tot een nieuw begin, tot rentmeesterschap en empowerment. Hoe maak je zo’n verandering opwindend en uitdagend?
 
1. Communicatie
Iedere verandering, klein of groot, begint met communicatie. Omdat we tegenwoordig naast de schriftelijke en mondelinge communicatie ook beschikken over digitale varianten zijn er veel mogelijkheden. Toch is de eerste stap de persoonlijke communicatie: die op de zeepkist. En daarbij hoort slechts één tip: communiceer met je HART.

• Herhaal de boodschap.
• Actief luisteren naar je medewerkers.
• Realistisch zijn.
• Transparantie.

En wie het ook communiceert en welke kanalen je vervolgens gebruikt: zorg er voor dat de boodschap eensluidend en duidelijk is en dat de medewerkers tot wie je de boodschap richt belangrijk voor jou zijn!
 
Bij mijn vorige werkgever werd een grote reorganisatie aangekondigd en de voorzitter van de Raad van Bestuur zou deze persoonlijk brengen. Tijdens zijn presentatie werd hij onderbroken door zijn secretaresse. Zijn aanwezigheid op het ministerie was dringend gewenst voor overleg. Hij gaf een manager opdracht om de presentatie af te maken. In de pauze vroeg iedereen zich af hoe belangrijk de voorzitter deze verandering vond en hoe belangrijk de medewerkers voor hem waren.
Medewerker van een bank.
 
2. Het ‘waarom’.
Bij iedere verandering stelt iedere medewerker, van laag tot hoog, zich af: ‘wat betekent dit voor mij?’ Een heel legitieme vraag omdat er ineens een periode van onzekerheid aanbreekt: houd ik mijn

functie nog en behoud ik mijn baan? Dat houdt mensen bezig en daar moet je als directie oog voor hebben en houden. Daarom moet je als organisatie duidelijk maken waarom die veranderingen zo belangrijk zijn: welke voordelen brengen ze met zich mee en wat betekent dat voor medewerkers. En ook in deze communicatie speelt het HART een belangrijke rol. De volgende stap is om medewerkers te laten participeren in die verandering: laat ze meedenken, meepraten en vooral meedoen. Dat zorgt voor nog meer draagvlak en maakt de verandering meer uitdagend.
 
De reorganisatie heette ‘Kompas’. Via een videoverbinding werden alle locaties geïnformeerd over de op handen zijnde verandering. Daarna werd getracht om via Intranet en met grote posters en nieuwsbrieven de medewerkers warm te maken voor de nieuwe koers. In het werkoverleg werd alleen maar verkondigd hoe belangrijk deze verandering was, verder werd er alleen aangespoord om je daaraan te committeren. Bij een tussentijdse evaluatie bleek ruim 90% van de werknemers nog steeds niet te begrijpen wat er precies zou gaan gebeuren.
Een medewerker van een verzekeringsbedrijf.
 
3. Samenhang.
Zorg ervoor dat er samenhang is tussen hetgeen staat te gebeuren en de route er naar toe. Dat geldt  voor de communicatie en ook voor bijvoorbeeld vaardigheidstrainingen, opleidingen, bij- en omscholing. Tijdens deze exercities blijft het focussen op het uiteindelijke doel ontzettend belangrijk. Van toegevoegde waarde is dat je medewerkers worden opgeleid door mensen van hun eigen bedrijf: collega’s, eventueel ondersteund door een (extern) coach of trainer.
 
Ik moet eerlijk bekennen dat het management er alles aan deed om de medewerkers mee te krijgen in de reorganisatie. Natuurlijk was er weerstand en wantrouwen, en daar was tijd en aandacht voor. Waar het wel misliep waren de opleidingen: in augustus moest iedereen met stoom en kokend water een training volgen om het nieuwe systeem te kunnen bedienen. Maar het duurde tot einde maart van het jaar daarop voordat we daadwerkelijk met dat systeem gingen werken. Alle investeringen die het management had gedaan om de mensen mee te krijgen werden op deze manier uiteindelijk teniet gedaan en leidden tot nog meer weerstand.
Een medewerker van een zorgverzekeraar.
 
Dacht het niet!

Dus als je deze drie stappen volgt, is iedereen blij en heb je ook van iedereen commitment? Nee, er blijft altijd een groep critici aan de kant staan maar dat hoef je niet als een nadeel te zien. Deze groep kan juist erg nuttig zijn bij de evaluatie van het traject. Critici overtuigen van jouw gelijk is een onbegonnen zaak en staat gelijk aan het in beweging krijgen van een huis. Wil je medewerkers meekrijgen in dit proces, dan zal je ze moeten betrekken in het hele proces: van het ontwikkelen van de plannen tot en met de daadwerkelijke implementatie.
 
Frontrunners.
Maak bij veranderingen en reorganisaties gebruik van frontrunners of zo je wilt, ambassadeurs. Zoek ze niet uit, integendeel, ze komen vanzelf naar je toe en laat het maar gebeuren. Het betrekken van medewerkers is al een vorm van creëren van ambassadeurschap. Focus je niet onmiddellijk op de groep die niet wil: dat is verspilde energie. Focus je op je ambassadeurs, de kartrekkers, en op degenen die in de kar zitten.
 
Samenvattend.
Dat er een negatieve lading aan het woord ‘veranderen’ kleeft is niet te voorkomen, maar dat hoeft je niet ervan te weerhouden de verandering ‘opwindend’ en ‘uitdagend’ te maken. Veranderingen leiden nu eenmaal tot onzekerheid, argwaan en weerstand en door je medewerkers actief te betrekken kun je al veel wegnemen.
Communiceer daarom met je HART, betrek je medewerkers vanaf het begin in het proces en, last but not least: laat opleidingen verzorgen door je ‘eigen’ mensen. Focus je tijdens deze processen op de groep medewerkers die wél wil.
 
Happy change!

---