Stop de verandering, start de dynamiek!
Veranderingen zijn van alle tijden maar de laatste decennia is het tempo zo hoog geworden dat er sprake is van onrust tussen de wisselende werkelijkheid en de nieuwe realiteit.Spanningen.
Je hebt de redelijk voorspelbare veranderingen: er is voldoende tijd om in te voeren en er is voldoende gelegenheid om je aan te passen. Bovendien brengt het leren met zich mee. Daarnaast heb je veranderingen die langs natuurlijke weg en vaak ongemerkt plaatsvinden. Tussen deze twee uitersten doen zich de snelle en ongecontroleerde veranderingen voor. Tenslotte kennen we nog de plotseling opkomende veranderingen die voor veel onzekerheid zorgen. Deze veranderingen wisselen zich steeds vaker af en vraagt van management en medewerkers alle tijd en ruimte om juist te kunnen reageren. Maar, vaak is er te weinig tijd of ruimte of wordt er te weinig tijd en ruimte geboden om de veranderingen door te voeren. En dat leidt tot spanningen in de organisatie waarbij managers vervolgens besluiten op een dominante manier naar een oplossing te grijpen: de reorganisatie.
Vloeibaar.
Om het succes duurzaam te laten zijn wordt van organisatie verwacht dat zij volledig ‘adaptief’ kunnen functioneren (Tissen, Deprez, Burgers, Halmans 2008). Dus wordt er een grote mate van flexibiliteit verwacht en managers realiseren zich steeds meer dat veranderingen beter beklijven in ‘vloeibare’ en ‘dynamische’ organisaties dan in ‘vaste’ en ‘stabiele’ organisaties.
Vasthouden aan het oude.
De klassieke spanning tussen managers en medewerkers in organisaties is dat aan de ene kant medewerkers zo lang mogelijk blijven vasthouden aan hun vertrouwde omgeving om te kunnen doen waarvan zij denken dat het goed is. Aan de andere kant proberen managers de stabiliteit te handhaven zolang de doelen die zij stellen worden bereikt (Hinssen 1998). Medewerkers ervaren deze spanning als ‘persoonlijke druk’ en die drukt zorgt voor het falen van vele grote veranderprogramma’s.
Schilderen op nummers.
Stel dat de verandering als een bloedeloos proces wordt gepresenteerd: creëer een visie, bouw er een strategie omheen, stel een programma op en ‘paint by the numbers’…
‘Wij onderbreken die programma voor een flinke dosis realiteitszin: het werkt niet op deze manier. In de echte wereld laten leiders en managers jou in de steek, nemen je trouwste bondgenoten de benen, komt oppositie uit hoeken waar je die niet verwacht en kunnen de felste tegenstanders de grootste aanhangers worden. Met andere woorden: wanneer de emoties hoog oplopen en de belangen groot zijn, handelen mensen als mensen (Fishman, 1997, 66)’
Spanningsveld.
Veranderingen beklijven alleen als de noodzaak van binnenuit wordt beleefd (Mastenbroek, 2004). In alle andere gevallen komt het spanningsveld tussen vasthouden aan het oude en het doel bereiken duidelijk naar voren:
- Veranderingen die niet werkelijk als zinvol worden beschouwd door medewerkers, krijgen geen of onvoldoende opvolging omdat medewerkers hun gedrag niet willen aanpassen.
- Veranderingen die onvoldoende tijd en ruimte nemen om werkelijk te ‘landen’ bij betrokkenen, blijven zwakke initiatieven.
- Veranderingen die worden ontworpen door de leiding van een organisatie, worden in meer dan de helft van de onderzochte gevallen niet werkelijk gerealiseerd door gebrek aan eigenaarschap elders in de organisatie (Mastenbroek, 2004).
Organisatierot.
In 2007 introduceerde Mastenbroek de term ‘organisatierot’ om aan te geven dat managers doorgaans wel weten waarom, hoe en wat er gereorganiseerd moet worden, maar het in de praktijk niet voor elkaar krijgen. Wrang is dat managers doorgaans de valkuilen en belemmeringen goed weten te benoemen:
- Routines: ‘we hebben al genoeg te doen, het komt er allemaal bij.’
- Moedeloosheid: ‘er valt altijd wat te zeuren.’
- Ingewikkelde aanpak: ‘veel praten, analyseren, studeren, papier, nota’s, rapporten.’
- Mooie verhalen: ‘het management komt met mooie verhalen maar doen er niets mee.’
- Murw: ‘mensen worden murw van alle veranderingen en geloven het verder wel.’
- Onbegrijpelijke taal en bezigheden: ‘SWOT, AHT, POP et cetera etc.’
- Negeren. ‘de top negeert de problemen of gaat er traag mee om.’
Stel je zelf eens de vraag: werk je liever in een veranderende organisatie of liever in een dynamische organisatie? Voordat je die vraag beantwoordt een aantal overwegingen:
- Dynamiek wordt vaker positief gewaardeerd dan verandering.
- Dynamiek wordt veelal geassocieerd met ‘kansen’ en ‘mogelijkheden’, terwijl veranderingen vaker worden geassocieerd met ‘gevaren, onzekerheden, zorgen en ellende’.
- Dynamiek gaat over ruimte die beïnvloedbaar blijkt te zijn zodra het inzicht ontstaat dat alles wél dynamisch is (Starbuck, 2007), in tegenstelling tot veranderingen: die gaan over angst.
What’s in it for me?
Managers hebben de mogelijkheid om organisaties als ruimtes van dynamiek én stabiliteit te hanteren, in plaats van verandering. Volberda (1998, Erasmus Universiteit) noemt dit ‘sociale innovatie’: het intelligent inzetten en verbinden van verschillende organisatievormen in relatie tot stabiliteit en dynamiek. Als manager of directie van een organisatie kun je je afvragen: nou en? Wat betekent dat voor mijn organisatie? Uit het onderzoek van Volberda blijkt dat ondernemingen die stabiel én dynamisch zijn qua organisatie, management én medewerkers, een hogere rentabiliteit hebben. Ook scoren zij een hogere omzet en gemiddeld meer winst. Dit zijn de harde resultaten maar als je kijkt naar de medewerkerskant is de winst nog vele malen groter: meer plezier in het werk, trots op de onderneming en betrokkenheid bij de organisatie leiden tot minder ziekteverzuim, meer creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Deze resultaten zijn niet in geld uit te drukken, voor de rest….
Dus stop de verandering en start de dynamiek!
Literatuurlijst:
Tissen, Deprez, Burgers & Halmans 2008: geef ze de ruimte
Volberda, H. Nijenrode Management Review 3,12 pp. 7-23