Bloemetje.
Weerstand: we ontmoeten het dagelijks in vele situaties en bij veel mensen. Zelfs het woordje “nee” wordt al vaak geassocieerd met weerstand. Vraag je de gemiddelde manager wat weerstand voor hem betekent, dan is vaak het antwoord: niet betrokken, niet in beweging willen komen, hakken in het zand etc.
In het begin van het huwelijk bracht de man zijn vrouw regelmatig een bloemetje mee, maar naarmate de jaren vorderden, nam dat af. Niet omdat de man minder van haar ging houden, doch het werd zo gewoon. Tot ze een keer tegen hem uitriep: “Je neemt nooit meer een bloemetje voor mij mee!”, waarna hij zich verontschuldigde en haar beloofde wat vaker een ruikertje mee te nemen. Hij dacht na over haar kritiek, die hij als een verwijt opvatte en heeft deze omgedraaid: ze zei weliswaar dat hij geen bloemetje meenam maar ze bedoelde eigenlijk te zeggen: “Neem eens wat vaker een bloemetje mee…”
Weerstand of…..betrokkenheid.
Als een organisatie een verandering aankondigt, schiet iedereen in de stress, of zo je wilt: in de weerstand. Dit is een logisch primaire reactie van mensen wat ze vragen zich terecht af: “wat betekent dat straks voor mij?” Dan volgt de uitwerking van de voorstellen en de implementatie en daar ontstaat de weerstand volgens de managers. Heb je je wel eens afgevraagd waarom medewerkers in de weerstand schieten, kritische vragen stellen en jouw plannen ter discussie stellen? Is het weerstand of is het betrokkenheid? Als je als manager niet doorvraagt op die weerstand, blijf je het ervaren als weerstand, dus als negatief. Vraag je, daarentegen, wel door dan ervaar je juist dat de medewerker zich betrokken voelt en mee wil denken.
Verschillende belangen.
Bij organisatieveranderingen spelen natuurlijk verschillende belangen, zowel die van de organisatie, het management als die van de medewerkers. Maar wat doen we met z’n allen: we kijken alleen naar de verschillen in de belangen, terwijl we juist op zoek moeten gaan naar de overeenkomsten. Daar ontstaat – letterlijk – het gemeenschappelijk belang en vormt de basis voor verdere samenwerking en onderling begrip en vertrouwen. Als het gemeenschappelijk belang door iedereen wordt onderschreven, worden de verschillen kleiner en kan daar in een gemeenschappelijke context over worden gepraat.
Bruggen slaan.
Natuurlijk blijven er altijd verschillen van inzicht bestaan tussen mensen, en daar is niets mis mee, als iedereen bereid is om de brug te slaan naar de ander. Juist door tegengas te geven kom je verder vooruit: er ontstaan nieuwe inzichten, ideeën, onderling begrip en vertrouwen. Die bruggen vormen een belangrijke basis voor het slagen van een veranderingsproces.
Tegengas.
Nodig je medewerkers uit om juist tegengas te geven, je hebt immers ook de wijsheid niet in pacht. Je merkt dat je meer vooruitgang boekt en het vergroot de betrokkenheid van de medewerkers. Bovendien voelen ze zich serieus genomen en dat is ook een belangrijke factor. Happy change!
Bestel nu het boek 'Van verandering naar Dynamiek'. Ruim 120 pagina's inspiratie en tips, samengevat in 24 hoofdstukken, opgedeeld in drie thema's voor slechts € 10,00 inclusief verzendkosten. Met cartoons van De Lijnmanager. Bestellen kan via www.bol.com of stuur een e-mail naar info@verstanderen.nu.
