Vergelijking.
Bovengenoemde uitspraak neemt duidelijk afstand van het modernisme: dat alles maakbaar is. Een complexe verandering is niet maakbaar omdat je nergens mee kunt vergelijken. Het is een reis in het onbekende, van georganiseerde onderdelen naar een ongeorganiseerde toekomst.
De weg van zekerheid naar…. (Figuur 1)
Binnen iedere organisatie is een ‘zekere’ zekerheid vereist. Zo zijn er wettelijke kaders waarbinnen een organisatie kan en mag opereren, zoals bijvoorbeeld de belastingwetgeving, privacy etc. Maar ook ‘interne’ kaders zijn van belang, zoals bijvoorbeeld een begroting of de financiële ruimte. Deze kaders passen prima in projectmanagement om de medewerkers die kaders te bieden zodat zij weten wat hun speelruimte is.
Die speelruimte is de weg naar de nieuwe organisatie en die voorlopig alleen uit chaos, onzekerheid, grenzeloosheid en onvoorspelbaarheid bestaat. En juist in die speelruimte – noem het maar de ‘vrije’ ruimte – vindt de verandering plaats.
Leve de vrije ruimte!
Door medewerkers de ruimte te geven om zelf invulling te geven aan de verandering wordt deze getransformeerd van een ‘informatie gestuurde verandering’ naar een ‘gedrag gestuurde verandering’. Er ontstaan tijdelijke coalities, nieuwe patronen van interactie, verschillen van inzicht die bespreekbaar worden en nieuwe netwerken (figuur 2).
Tip 1. Creëer geen model!
Als een verandering wordt aangekondigd wordt vaak in de presentatie al aangegeven hoe de toekomstige organisatie er uit gaat zien. Daarmee creëer je onbedoeld een model in het hoofd van de medewerkers, het zogenaamde ‘paradigma’. En iedere medewerker creëert zijn of haar eigen paradigma op basis van de eenvoudige vraag: ‘what’s in it for me?’ Daarmee plaats je de verandering bij voorbaat al in de verkeerde context.
Als een verandering wordt aangekondigd stelt de medewerker vanzelfsprekend de eerdergenoemde eenvoudige vraag. Maar er zijn meer aspecten die van belang zijn zoals tijd, cultuur, relaties en mensen. Als je medewerkers de tijd en de mogelijkheid biedt om na te denken wat de verandering voor hen persoonlijk betekent, voor hun werk betekent maar vooral hoe zij daar mee kunnen dealen, ontstaat er een heel ander verandertraject. Zoals in figuur 1 al werd weergegeven ontstaat een speelveld dat leidt tot een ‘butterfly effect’: er worden relaties en coalities gevormd die zorgen voor multi center en peer to peer verbindingen. Het formele ontwerp maakt vervolgens plaats voor informele netwerken waarbinnen nieuwe structuren en ontwerpen ontstaan.
Tip 2. Zorg voor een goed verhaal.
Mensen veranderen niet door een nieuw functioneel ontwerp of een gelikte PowerPoint presentatie. Mensen veranderen door gedrag en verhalen van anderen. Dat verhaal vormt de gids voor de verandering, waarbij geen model wordt gecreëerd maar een context van de verandering.
Tip 3. Geef erkenning aan de gevoelens die veranderingen oproepen.
Veranderingen roepen nu eenmaal emoties op en deze ontkennen roept alleen maar meer emoties en daardoor vaak weerstand op. Dat heeft geen enkele zin: geef er maar aan toe en erken het. Kübler Ross heeft een model ontwikkeld, ‘the seven stages of grieve’, en daar gaat iedere medewerker (en ook manager) door heen (figuur 3). De tijd per fase verschilt en dat kun je niet afdwingen. Anderen vallen terug en hebben dus meer tijd nodig. Het is een positief proces als je dat voldoende ruimte geeft.
Je kunt dit model ook gebruiken in de coaching met en begeleiding van je medewerker. Het kan een instrument zijn om de medewerker te vragen in welke fase hij zit en wat hij vervolgens nodig heeft om de volgende stap te zetten. Of om te achterhalen waarom hij is terug gevallen.
Een individu verandert als er voordeel mee te behalen is.
Tip 4. What’s in it for me?
Medewerkers stellen bij iedere verandering dezelfde vraag. Geef daarom antwoord op de volgende vier P’s:
- Purpose à waarom moeten we dit doen?
- Picture à Hoe ziet het er uit en hoe zal het voelen als we klaar zijn?
- Plan à Hoe gaan we het doen?
- Part à Wat is mijn rol hierin?
Schematisch gezien vormen deze antwoorden de route naar het meest optimale resultaat, waarbij zowel het groepsbelang als het individuele belang ruimte krijgen. Natuurlijk blijft de vraag ‘what’s in it for me’ lang naklinken maar doordat medewerkers met elkaar en met het management in gesprek gaan komen ze ergens elkaar tegemoet en worden compromissen gesloten.
Tip 5. Accepteer de verschillen.
Doelstellingen zoals ‘alle neuzen in dezelfde richting’ zijn holle kreten en leiden niet tot het gewenste resultaat. Juist de diversiteit van teams vormt de basis, want geen mens is een eiland. Traditionele managers geven de voorkeur aan medewerkers die een afspiegeling van zich zelf zijn: ze hopen daarmee weerstand te voorkomen dan wel in te dammen. Gelukkig is de realiteit anders; ook een organisatie heeft een eigen cultuur, eigen denkbeelden en een diversiteit aan medewerkers. En dan is de vraag gerechtvaardigd: ‘hoe anders mag ik zijn?’ We zijn geneigd om alleen naar verschillen te kijken terwijl we zoveel met elkaar gemeen hebben.
Als we neuzen in dezelfde richting staan, kijken we tegen elkaars achterhoofd aan.
Jitkse Kramer
Jitkse Kramer
Onderdeel van de verandering is dat je een stukje van de identiteit van iemand afneemt.
Weerstand.
Dat is een behoorlijk zware uitspraak, want kun je een stukje identiteit van iemand afnemen? Er zijn medewerkers die al tientallen jaren hetzelfde werk doen en ineens met een ingrijpende verandering te maken krijgen. Al het vertrouwde verdwijnt spoorslags en ze staan soms letterlijk met de ziel onder de arm. Andere medewerkers passen zich moeiteloos aan als zich een verandering voordoet en tussen deze twee uitersten bevinden zich allerlei gradaties. Als je de eerste categorie medewerkers in ogenschouw neemt, kan ik mij voorstellen dat die medewerkers in een identiteitscrisis belanden. Natuurlijk blijven ze dezelfde persoon, maar heel hun wereld staat op de kop. En hier ontstaat weerstand tegen de verandering.
En bij iedere verandering heb je te maken met het individu, het perspectief en de samenhang.
- Individu: laat maar zien dat het werkt.
- Perspectief: hoe ziet de verandering er uit vanuit mijn rol, situatie en persoonlijkheid gezien.
- Samenhang: laat maar eens zien dat je rekening hebt gehouden met de samenhang van de verandering.
Tip 6. Gebruik frontrunners.
Frontrunners zijn de zogenaamde ‘early adapters’ die de verandering ondersteunen. Zij zijn enthousiast, zien voordelen en trekken de kar van de verandering. Verhalen die de verandering ondersteunen (zie tip 2) helpen om degenen die in de kar zitten bewust te maken.
Mensen committeren zich niet aan een verandering, ze committeren zich aan mensen. En je krijgt commitment door medewerkers de vrijheid te geven om hun eigen (nieuwe) weg te vinden. En dat kost tijd.
Tip 7. Richt je op de juiste mensen.
De frontrunners zijn al om en ondersteunen de verandering. Degenen die nog wat argwanend zijn en aarzelend volgen, hebben nog wat zetjes in de rug nodig. De medewerkers die achter de kar aan lopen en het proces willen vertragen verdienen geen onverdeelde aandacht. Alle aandacht die zij krijgen leidt tot ‘ja, maar’ gedrag en kost energie. Deze medewerkers hebben uiteindelijk een keuze: of ze gaan mee in de verandering of ze nemen afscheid. Richt je aandacht dus vooral op de frontrunners en de volgers.
Tip 8. Richt je op het gezamenlijke doel.
In de neutrale zone (de woestijn) ontstaat de voedingsbodem voor de transitie. Iedereen heeft uiteindelijk het doel om uit die woestijn te komen en (opnieuw) te beginnen. Pas wel goed op voor valse profeten: zij kunnen je weer terugbrengen naar het begin! Niet iedereen zal dezelfde weg kiezen naar het ‘beloofde land’. Dit kun je rustig toelaten want iedereen ondergaat een psychologische heroriëntatie voordat de verandering überhaupt start.
Veranderen is een extern proces, transitie is een intern proces.
Tip 9. Waarom kennen niet automatisch kunnen wordt.
Veranderingen roepen weerstand op en daardoor blokkades om te veranderen. De meest gemaakte fouten bij organisatieveranderingen zijn de belemmeringen die door het management zelf worden opgeworpen. De meest voorkomende zijn:
- Weerstand wordt als tegenwerking gezien.
- Alles is maakbaar.
- De ander moet veranderen.
- Gedrag is niet stuurbaar.
- Veranderen kan er wel bij.
Tijd is de storende factor.
Als je een manager diep in het hart kijkt heeft hij het liefst dat vandaag de verandering wordt gecommuniceerd en dat morgen iedereen doet wat hij wil. Deze ‘knipmes-strategie’ werkt niet en daarom is het belangrijk om het volgende in ogenschouw te nemen:
- Biedt ruimte om fouten te maken.
- Toon voorbeeldgedrag, geef en accepteer feedback.
- Laat eventueel extra expertise invliegen: bijvoorbeeld coaches of trainers.
- Geef de medewerkers de ruimte om te oefenen.
- Begeleid en monitoor de verandering samen met de medewerkers.
De tijd bestaat alleen maar omdat anders alles tegelijk zou gebeuren.
Albert Einstein
Tip 10. Hoera! Een fout!
Het vieren van succes bevordert nieuw gedrag en dus de implementatie van de verandering. En ook het ‘vieren’ van fouten bevordert nieuw gedrag en dus ook nieuwe inzichten. We zijn met z’n allen erg gefixeerd op andermans fouten en staan te popelen om ze daar op af te rekenen. Start daarom vandaag met omdenken: vier de fouten als een leermoment op weg naar het succes.
Bonustip.
Iedere verandering doorgaat verschillende stadia. Bij medewerkers is dat niet anders, je kunt dat proces samenvatten in de 4 C’s.
- Control à Medewerkers werken vanuit de comfortzone.
- Curiosity à De verandering kondigt zich aan: men wordt nieuwsgierig en vraagt zich af: what’s in it for me?
- Career concern à Medewerkers maken zich zorgen over hun toekomst, hun werk en de onzekerheid.
- Career confidence à Als de verandering is doorleeft, ontstaat er weer vertrouwen.
Samenvatting.
Mensen willen wel veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden. Jouw taak als leider is om een nieuwe werkelijkheid te creëren. En mensen beleven die werkelijkheid als een verhaal en als je een goed verhaal hebt wordt die werkelijkheid daadwerkelijk voor de medewerkers beleefd. Goede verhalen vertellen iets bijzonders, verhelderen doelen en geven betekenis. Zij geven feiten weer, verpakt in emoties en vertellen altijd de waarheid waardoor de nieuwe werkelijkheid ontstaat.
Echte leiders creëren nieuwe werkelijkheden.
Tenslotte.
Jouw taak als leider is niet alleen het vertellen van de nieuwe werkelijkheid maar ook het doorleven daarvan. Het wordt jouw leidraad. Vertel wat je doet en doe wat je vertelt: dat resulteert in uitdagingen, verbindingen en creativiteit.
Happy change!
Bestel nu het boek 'Van verandering naar Dynamiek'. Ruim 120 pagina's inspiratie en tips, samengevat in 24 hoofdstukken, opgedeeld in drie thema's voor slechts € 10,00 inclusief verzendkosten. Met cartoons van De Lijnmanager. Bestellen kan via www.bol.com of stuur een e-mail naar info@verstanderen.nu.
Bronnen:
Jitske Kramer – https://www.humandimensions.nl/
Leandro Herrero – https://leandroherrero.com/
Richard Lewis - https://www.crossculture.com/
Mangement of Change - https://www.managementofchange.community/
Foto: Erwin Damhuis